PRIMERA PARTE: Reciprocidad – Coherencia y Compromiso

Hemos insistido por aquí que a negociar, se aprende. Así que con el ánimo de abonar a ese aprendizaje, y comprendiendo a la negociación como un arte entre cuyos muchos alcances se encuentra el de prevenir y resolver conflictos (directamente o con la ayuda de un mediador) comparto por aquí una recomendación de un fascinante libro que deberá convertirse en ejemplar de cabecera en la búsqueda de convertirse en un mejor negociador o mediador. A manera de resumen y como anzuelo para generar mayor interés por el libro, repasaremos las 6 armas de la persuasión de que versa el texto.

Se trata, en concreto, del libro de Robert Cialdini, titulado “Influence, The Psychology of Persuasion”. Cialdini presenta en este libro del que se han vendido millones de ejemplares, el resultado de una serie de investigaciones de psicología social sobre las herramientas más eficientes para persuadir e influenciar a otros y lograr obtener lo que se busca. La lectura es de lo más amable y muy gráfica, lo que ayuda a poner en perspectiva la teoría con ejemplos prácticos.

Una negociación es, en términos simples, el proceso por el cual una persona busca obtener algo que está en control de otra, y no se puede obtener de propia mano. Dejando de lado la comisión de delitos, la violencia física y psicológica, para todos los casos en que uno se encuentre en esa situación se requiere negociar. Así que en la medida en que tengamos más herramientas para persuadir a esa otra parte e influenciar su decisión en nuestro beneficio, uno se convierte en mejor negociador, con la derrama de efectos positivos que ello puede traer a nuestras vidas.

En esta primera parte, hablaremos del principio de la RECIPROCIDAD y del de COHERENCIA y COMPROMISO.

1. RECIPROCIDAD

La primera de las armas de la persuasión a que se refiere Cialdini, es la reciprocidad. Se trata del principio que establece una obligación moral de pagar un favor a quien lo hizo primero, es decir, genera deudas emocionales. Al ser un principio ampliamente reconocido y prevalente en la humanidad, naturalmente hay la expectativa de que exista. Así pues, a quien recibe algo y no hace un esfuerzo por pagarlo de regreso se le etiqueta y se le aísla socialmente. Entre los ejemplos que pone Cialdini (que como a lo largo de todo el libro, son muchísimos) uno sencillo y cotidiano es la “muestra gratuita” del supermercado. Una vez que consciente o inconscientemente nos topamos con un muestreo de quesos, y recibimos el queso en nuestras manos, es altamente probable que tomaremos uno de los productos, según el principio de reciprocidad. Resulta difícil, como dice Cialdini, tomar el queso de la sonriente muchacha que lo ofrece, regresar el palillo vacío y no llevarse uno de sus quesos.

En una variante más sofisticada del principio, Cialdini presenta las concesiones recíprocas. Es decir que no solamente un favor con otro favor se paga, sino que una concesión se paga con una concesión también. El ejemplo que utiliza Cialdini es de un boy scout que le vendía boletos para su evento anual a cinco dólares, oferta que Cialdini rechazó. Entonces el niño le dijo que, como no le va a comprar boletos, tal vez si quiera comprar alguno de sus chocolates a un dólar. Cialdini accedió inconscientemente. El niño presentó su principal oferta, y ante la negativa hizo una concesión, un producto de 5 a uno de 1 dólar. Eso llevó a Cialdini a sentirse obligado a responder con una concesión propia: no compró el producto de 5, pero sí el de 1 dólar. A esa táctica de persuasión, también llamada “rechazo-luego-retiro” Cialdini le atribuye una especial fuerza y eficiencia. Consiste en poner en contraste una oferta mayor (que de antemano el ofertante sabe tiene altas posibilidades de ser rechazada) con una oferta menor (que el ofertante en realidad pretende sea aceptada) que no hubiera sido aceptada de ser presentada sola.

Además, de esta manera se genera mayor satisfacción en quien primero rechaza la oferta extrema y luego acepta la oferta moderada, y se hace más responsable del resultado final que cuando no hubo ese intercambio.

2. Coherencia y Compromiso

El segundo principio es el de la coherencia. Parte de la idea de que todos tenemos una tendencia por ser coherentes entre lo que decimos y hacemos, y ese valor es ampliamente reconocido por la sociedad. En contraste, una persona que cambia constantemente de parecer, dice y hace cosas distintas, es confusa e indecisa, se etiqueta y sanciona socialmente. Además, la coherencia implica un atajo mental en el proceso de toma de decisiones, lo que lo convierte en una herramienta muchas veces inconsciente. Esto es, que uno muchas veces decide en sintonía con decisiones previas, asumiendo que el proceso para juzgar si aquello era correcto o no, ya lo hicimos. Así por ejemplo se generan lealtades con las marcas (ejemplo: comprar productos Apple sin importar precio y sin comparar funcionalidad, cuando ya hemos comprado antes esa marca).

La mejor forma de detonar esa coherencia, dice Cialdini, es a través del compromiso. Es decir, que una vez que alguien toma una postura o se pronuncia en cierto sentido, se ha comprometido con tal cosa y sus acciones futuras serán previsiblemente coherentes con esa postura o pronunciamiento. Como negociante, esta herramienta tiene aquí su mayor potencia: logra el compromiso de la otra parte con aquello que deseas obtener (por ejemplo, frases como: “valoro mucho mi tiempo” “lo más importante es mi familia”…son compromisos que darán la pauta para que si ofreces algo que conecta con esas necesidades, sea más fácil obtener el sí.)

 

Estén pendientes para repasar los siguientes principios…

 

En el corazón de Malibú, California, con vista al imponente Océano Pacífico, se despliega el campus principal de la Universidad de Pepperdine, que en su escuela de Derecho aloja un instituto emblemático del mundo de la negociación, la mediación y el arbitraje de los últimos 30 años en el planeta: el Straus Institute for Dispute Resolution, donde tuve el privilegio de estudiar y por cuyos miembros guardo mucha admiración y cariño.

En Straus, se han desarrollado numerosos programas académicos para ofrecer a los interesados en la solución de controversias alrededor del globo distintas herramientas y entrenamiento teórico y práctico especializado. El programa corto más reconocido, posiblemente, es el llamado Mediating the Litigated Case (en español: Mediando el Caso Litigado), que ofrecen con mucho éxito varias veces al año, en distintas partes del mundo.

La referencia sirve para aterrizar el tema del que quiero escribir esta vez: las ventajas que tiene llevar a mediación un asunto que ya ha sido litigado cuando se ha avanzado, pero aún queda camino por recorrer, en contraste con un asunto que aún no llega al litigio.

Si bien es cierto que buscar a través de mediación, resolver un conflicto antes de que escale es un propósito loable y en muchas ocasiones valioso y pertinente, no menos cierto es que en conflictos comerciales, de negocios (y de muchos otros tipos), hay variables que permiten aseverar que la mediación puede ocurrir con mayor facilidad y posibilidades de éxito cuando la vida del litigio ha avanzado. Veamos algunas de ellas:

1. Información completa: Tal vez la razón principal por las que una mediación tiene más posibilidades de prosperar a estas alturas (avanzado el litigio), es que las partes involucradas tienen información completa respecto de la posición de su contraparte, según se ha exhibido en los documentos del litigio. Es decir, más allá de conocer las razones que en su lado de la cancha atribuyen al origen del conflicto, las partes ya conocen también con mayor detalle la perspectiva contraria, las pruebas, argumentos y motivos detrás de ella. Utilizando la vieja premisa de que siempre hay dos versiones de un solo hecho, cuando el litigio ha madurado, ambas versiones (o más de dos, de ser el caso) ya han sido desplegadas. Y aunque la mediación ofrece como parte de sus bondades la de permitir el intercambio de información, lo cierto en la vida real es que antes de un litigio, las partes pueden estar cautelosas frente a un potencial litigio, y el intercambio pudiera no darse en forma genuina ni completa. En cambio, cuando las cartas ya están echadas en un procedimiento contencioso, la cautela es innecesaria y la conversación puede ser mucho más genuina y productiva.

 

2. Plena visibilidad ante costos y riesgos: Las personas en un conflicto comercial, particularmente cuando son empresas, mujeres u hombres de negocios que no han tenido experiencias significativas en conflictos legales, suelen estar confiados (apoyados por influencias externas, asesores, amigos y familia) que su asunto no tiene falla, que la verdad les asiste y que así también la decisión de un juez o árbitro les dará la razón. El tiempo, la lentitud de los procesos, la fortaleza argumentativa y procesal de sus contrarios, el armado probatorio y otras muchas variables comprobarán con el paso del litigio que ni la consecución de su asunto era tan simple, y que tampoco el triunfo estaría asegurado. Y eso solo se sabe con el tiempo. Cuando ha avanzado el litigio, las partes tienen una imagen más clara de los costos que implica seguir litigando, y los riesgos contingentes que están presentes en el litigio. Por ello, es más fácil apreciar a estas alturas el valor de un acuerdo que ponga fin al procedimiento contencioso y les permita asumir el control de su destino eliminando costos y riesgos y dándole vuelta a la página para regresar a lo que saben hacer mejor: su negocio.

 

3. Abogados más accesibles: Una persona de negocios, empresa u organización frecuentemente acude a un abogado cuando el conflicto es inminente. Luego, los abogados por naturaleza buscarán proteger a su cliente frente a un potencial litigio y legítimamente preparar las acciones o defensas que le correspondan. Todo ello inhibe la comunicación con la otra parte, ya de por sí comúnmente friccionada y áspera (si no fuera así, el conflicto no habría llegado a este punto). Y un abogado que está preparándose para la batalla, difícilmente sentirá que tiene los elementos y el control de la situación para colaborar en una mediación de la mejor forma en representación de su cliente y se sentirá más cómodo preparando el litigio. Pero después, exhibidas las armas y habiendo enfrentando algunas batallas, entonces sí sentirá con comodidad que hay elementos para negociar. Además, los clientes ya estarán cansados, ansiosos e incómodos con el litigio y será mucho más fácil persuadirlos de la conveniencia de buscar transigir, y así dar finalidad y certidumbre al tema.

 

4. Posiciones menos rígidas: A estas alturas, los involucrados (empresarios, ejecutivos, abogados y personas inmersas en el conflicto, en general) tienen menos frescas las heridas que dieron origen al conflicto. Es decir, si hubo incumplimientos, fallas, defectos, o peor, mentiras, estas ocurrieron hace mucho tiempo y el cambio de opinión puede darse con mayor facilidad.

La práctica de mediación comercial que ocurre por cientos en Estados Unidos y otros países con mucho éxito, ha demostrado que el timing adecuado para que la mediación sea exitosa, no siempre es antes del litigio y muchas veces sí cuando éste ha avanzado. Creo que en esta etapa de gestación de leyes y programas de formación para regular y fomentar las buenas prácticas de mediación en México y otros países de la región latinoamericana, reconocer esta experiencia de otras latitudes resulta valioso. Y en ese sentido, permitir y alentar a mediadores, abogados y personas involucradas en los conflictos que intenten resolver su conflicto por mediación en una etapa madura del litigio (en contraste con sólo previo al inicio del mismo), es una receta adecuada para lograr los fines últimos de la mediación: dar mayor satisfacción a los involucrados en la resolución de sus conflictos. Mediar un asunto litigado es, sin duda, una buena idea.