Comisión especial para el caso FICREA

Una aplicación práctica de Diseño de Sistemas de Solución de Conflictos

La Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV), la Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros (CONDUSEF), y el sistema financiero mexicano en general, y con razón, se encuentran sometidos al escrutinio público ―en una temporada de crisis institucionales que parece no acabar― con motivo del escandaloso asunto de FICREA que defraudó a miles de ahorradores.

Ver este link (http://www.milenio.com/negocios/los_datos_relevantes_ficrea-fraude_ficrea-sociedad_financiera_popular_0_433756633.html) para una infografía sobre el caso.

Naturalmente, los defraudados que depositaron su dinero ―y su confianza― en la institución buscarán justicia por las vías disponibles. Esto es, en México, promover juicios individuales en contra de la institución en la vía civil y mercantil, o bien tal vez lograr que con la legitimación con la que cuenta la CONDUSEF se promueva una acción colectiva. En cualquier caso, se deberá esperar que el juicio ―individual o colectivo― concluya con una sentencia condenatoria para la sociedad financiera. Luego habrá que ejecutar la sentencia contra los bienes asegurados y tras su liquidación, pagar a los acreedores en la medida en que existan bienes para hacerlo. Además, está la vía penal para buscar sancionar las actividades delictivas que hubieran existido y en su caso la reparación del daño. Eso jugando un rol activo, o bien cobrar el seguro de depósito al que tienen derecho y esperar que algo más ocurra en el futuro que permita recuperar una mayor parte de los recursos. Lo cierto es que muy probablemente ninguna de las opciones anteriores hará sentir satisfechos a los ahorradores defraudados.

En una acción colectiva, con el inútil requisito incluido por los legisladores que precisa que para adherirse a la acción los individuos deben acreditar su condición de pertenecer a la clase (conocida como opt in), se necesitará además de una coordinación sin precedentes y de un sólido y costoso litigio. Ni hablar de la complejidad de que se promuevan acciones individuales, donde ganarán solo aquellos pocos ahorradores que estén dispuestos a invertir tiempo y dinero en un juicio de esta envergadura.

La Alternativa: La Comisión Especial FICREA

Parafraseando a Albert Einstein, no podemos esperar resultados diferentes haciendo las cosas iguales. Pues bien, en este post: https://solucionapropiada.wordpress.com/2014/12/30/sistemas-de-solucion-de-conflictos-y-su-diseno-una-herramienta-para-la-prevencion-y-el-control-de-riesgos-en-las-organizacione/ escribí  sobre una herramienta llamada Diseño de Sistemas de Solución de Conflictos, junto con un marco analítico para su puesta en práctica así como dos ejemplos de su ejecución. Considero que el caso de FICREA, ofrece una oportunidad para las autoridades financieras y de justicia en México, para diseñar un sistema ad hoc que permita desahogar una corriente de miles de reclamaciones de naturaleza similar en forma realista, objetiva, eficiente en términos de costos y de resultados y satisfactoria.

Para estructurar un sistema que llamaremos Comisión Especial para el caso FICREA, o Comisión Especial FICREA, se propone el siguiente bosquejo:

Objetivos de la Comisión FICREA

  1. Resolver las demandas de recuperación de inversiones de la mayor cantidad posible de los 6,400 ahorradores de FICREA.
  2. A través de la Comisión FICREA, se buscará establecer un espacio neutral y especializado para resolver la mayor cantidad de reclamaciones con eficiencia de tiempo y recursos financieros, sin costo para los ahorradores y sin que implique una renuncia a sus derechos de utilizar las vías tradicionales.

Proceso y Estructura

  1. Se podrán utilizar los recursos materiales y humanos de la CONDUSEF para recibir documentación, instrumentando plataformas electrónicas, para integrar un expediente por cada ahorrador con (por lo menos) su identidad y el monto invertido;
  2. En primera instancia se podrá buscar devolver los recursos a los ahorradores cuya totalidad de dinero invertido en FICREA sea menor o igual al seguro de depósito[1] y eliminar dichos asuntos de la lista.
  3. Se podrá integrar un Comité de 3 neutrales (y un equipo de soporte, que podrá ser de la propia CONDUSEF) que encabece el proceso en la forma de un arbitraje – no vinculante para los ahorradores – que cuantifique los bienes y recursos disponibles para el pago de las inversiones.
  4. Se podrán poner a disposición de los ahorradores ventanillas físicas y plataformas virtuales para recibir testimonios individuales y resolver dudas sobre el proceso. En todos los casos, el personal encargado de recibir los testimonios deberá estar capacitado en mediación y técnicas relacionadas.
  5. Se podrán instaurar reuniones periódicas entre los ahorradores y la CONDUSEF o la CNBV, el Interventor de FICREA (y con representantes de la sociedad financiera, de ser posible) y facilitados por el Comité de expertos para explicar los avances, y recibir y formular propuestas de formas alternativas de solución (por ejemplo: asegurar la recuperación de parte de los ahorros a través de su inversión en otros fondos de inversión sin riesgos, se podrían presentar propuestas viables para el gobierno como condonación de impuestos y financiamientos productivos, generación de políticas públicas para prevenir sucesos similares, y otras muchas posibles soluciones creativas diseñadas por expertos y/o por los propios ahorradores).
  6. Finalmente, el Comité de expertos podría emitir una decisión para cada ahorrador, considerando las particularidades del proceso.

Participantes

Además de los ahorradores, representantes de FICREA, la CONDUSEF, la CNBV se deberá integrar el Comité de Expertos mismo que deberá estar formado por reconocidos profesionistas expertos en derecho, arbitraje, finanzas, que no sean funcionarios públicos y que sean claramente neutrales. También se deberá considerar uno o más mediadores para facilitar las reuniones y las negociaciones.

Recursos

Se podrán utilizar en la medida de lo posible los recursos disponibles de la CONDUSEF y la CNBV, y además se deberán asignar recursos para la contratación de los expertos y el personal de apoyo para la Comisión Especial FICREA.

Éxito y Medición de Resultados

Como parte fundamental del sistema se deberán trazar metas a corto y mediano plazo, y un plazo máximo para la emisión de resoluciones finales. Una vez emitidas las resoluciones, los ahorradores deberán optar por asumirla y entonces renunciar al ejercicio de cualquier acción posterior y/o desistirse de alguna que estuviera en curso o bien rechazar la decisión del Comité de Expertos.

Ventajas y Oportunidades

 La Comisión Especial FICREA ofrece claras ventajas para la solución de reclamaciones:

Eficiencia de recursos al contar con un solo Sistema que analice los hechos, los recursos disponibles y las propuestas adicionales;

  • Creación de un Sistema que genere confianza y transparencia a los ahorradores defraudados;
  • Inhibir el desperdicio de recursos públicos y de los ahorradores en la búsqueda de recuperación de sus bienes;
  • Generar un ambiente propicio para que los ahorradores sientan reconocimiento a sus reclamos (muchos de ellos con alta carga emocional, al ver en riesgo su patrimonio de vida), sean incluidos en el proceso de solución y se perciba el esfuerzo institucional en resolver sus conflictos;
  • Generar un sistema que brinde una solución equitativa a todos los afectados y no solo a los que tengan más recursos para perseguir la vía judicial.
  • Generar propuestas para el mejoramiento del sistema financiero en su conjunto, y evitar en lo posible consecuencias como la de FICREA.

La Comisión Especial FICREA es una atractiva alternativa ante la actual empañada perspectiva que tienen los ahorradores defraudados y un precedente importante en la búsqueda de un mejor sistema de justicia en México. De paso, es una oportunidad para dar un golpe de timón ante la crisis de credibilidad de las instituciones del gobierno.

 

[1] De hasta 25,000 UDIS o aproximadamente $130,000.00

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Sistemas de Solución de Conflictos y Su Diseño: Una Herramienta para la Prevención y el Control de Riesgos en las Organizaciones

Fernando Navarro S.

fdonasa@gmail.com

Sistemas

Dos Casos

El 17 de julio de 2007, se desplomó un avión de la aerolínea TAM en la zona urbana de Sao Paulo, Brasil. 199 personas fallecieron al instante. En ese momento de dolor, también se detonaban lo que parecían inminentes años de juicios tortuosos, altamente emocionales y públicamente costosos para todos los involucrados en la búsqueda de reparación de daños a las familias de los fallecidos y deslinde de responsabilidades.

En otro lugar y en otro tiempo, en 1997 la empresa de servicios de salud del Oeste de los Estados Unidos, Kaiser Permanente, enfrentaba un proceso judicial adverso por no haber resuelto a tiempo, 6 años antes, un reclamo por negligencia al fallar en el diagnóstico temprano de un paciente de apellido Engalla. El reclamo original, siguiendo la cláusula de arbitraje a la que estaba sometido Engalla como consumidor de Kaiser, no pudo ser desahogado antes de su fallecimiento que ocurriría 144 días después de la reclamación y prácticamente 3 meses después del tiempo establecido por el contrato como plazo para iniciar el arbitraje. Es decir, se ponía en manifiesto un fracaso en el sistema de solución de conflictos de la empresa y en entredicho su reputación no solo por la sustancia del reclamo por negligencia médica, sino por un sistema injusto para resolver las controversias.

 

Sistemas de Solución de Conflictos

Empresas, entidades de gobierno, universidades, organizaciones de la sociedad civil y tantas otras organizaciones compuestas por seres humanos, tienen por ese motivo ―su naturaleza humana― y como inherente parte de su dinámica diaria la creación de conflictos derivados de errores o de encuentros de opiniones y percepciones. La forma en que dichos conflictos son canalizados, manejados o resueltos varía dependiendo de múltiples factores, y son abordados de formas muy distintas que pueden ir desde el abandono y olvido en un extremo, hasta la violencia y agresión en el otro. Ni el abandono, ni la violencia, ni un proceso largo o publicitado pasan sin dejar huella y sin implicar costos. En cualquier caso, una deficiente gestión de conflictos al interior de una organización impacta negativamente sus resultados.

Los casos de TAM y de Kaiser tienen en común que constituían una corriente sistemática de conflictos con similitudes entre sí pero con características individuales cada uno. En ambos casos, los involucrados y encargados de los respectivos liderazgos, decidieron tomar cartas en el asunto y buscar mejorar sustancialmente el estatus de las cosas a través del diseño de un Sistema de Solución de Conflictos.

En el caso del vuelo de TAM, se constituyó la “Cámara de Indemnización 3054” un sistema coordinado por el gobierno, que integraba arbitraje no vinculante, mediación y facilitación de reuniones[1]. En un año se resolvieron reclamos de 200 personas y el 90% de los asuntos que ya se encontraban en litigio. El suceso se reconoce como un éxito por todos los involucrados y derivó en un episodio similar cuando sobrevino la lamentable desaparición de un vuelo de AirFrance ocurrido un par años después.

El caso de Kaiser detonó una profunda transformación en el sistema de solución de conflictos de la empresa con sus clientes. Se constituyó un comité de expertos en solución de conflictos que llamaron “Blue Ribbon Panel” y que emitieron una propuesta que a la postre sería gradualmente implementado y que incluía la creación de un Administrador Independiente para encargarse de los arbitrajes, ampliar el número de árbitros disponibles, establecer un comité permanente donde todos los interesados (médicos, administrativos, personal, pacientes y familiares) estuvieran representados, la inclusión de mediación dentro de las opciones de solución, y de ombudsman organizacionales[2]. El sistema de Kaiser es un ejemplo para el mundo de la solución de conflictos. Kaiser Permanente ha logrado una notable eficiencia en tiempo y recursos, mediante una herramienta ampliamente reconocida como imparcial y justa.

Además de los ejemplos de Kaiser y TAM, podemos pensar en un banco que gestiona los conflictos de cobro a sus acreditados a través de procesos lentos, de choque e impersonales, y pierde dinero en ese camino al tiempo que deteriora su imagen pública. Una empresa desperdicia recursos, vulnera su reputación y limita su productividad cuando los conflictos internos no se gestionan adecuadamente, se ignoran o se reprimen, debilitando así la motivación y el compromiso de sus empleados con la empresa. Un gobierno municipal desperdicia recursos, o los deja de percibir, por no contar con sistemas claros, económicos y eficientes de solución de conflictos derivados, por ejemplo, del cobro de servicios municipales como el agua o impuestos como el predial.

Las organizaciones pierden valor y elevan sus riesgos cuando los conflictos son mal manejados. Ello ocurre a través de costos directos en litigio, a través de baja productividad de empleados desmotivados, mala imagen pública y reducción en las ventas y un largo etcétera.

En un sistema organizacional hay muchas posibles fuentes de conflictos crónicos acentuados por la incesante y competitiva economía global.

La corriente dentro del mundo de la solución de conflictos que pretende resolver este fenómeno es conocida como Diseño de Sistemas de Solución de Conflictos. Ésta se orienta a la creación de sistemas a la medida que a través de uno o más procesos internos de una organización, previenen, gestionan o resuelven una corriente de conflictos vinculados a la misma[3]. Encontramos ejemplos gráficos en los casos de TAM y de Kaiser, anteriormente explicados, pero los sistemas pueden tener múltiples y muy variadas caras. Un Sistema sirve a un amplio espectro de propósitos como:

  1. La prevención de conflictos;
  2. La transformación y reestructuración de relaciones;
  3. Una mejor reputación de la organización tanto al interior como al exterior;
  4. La satisfacción de las partes involucradas;
  5. La reducción de costos;
  6. Un manejo eficiente del tiempo invertido en la gestión de conflictos;
  7. Una mejor organización en su conjunto.

Smith y Martinez[4] publicaron en 2009 un útil marco analítico en el que enumeran los distintos pasos para el diseño estructurado de Sistemas de Solución de Conflictos, encontrando los siguientes: 1) Objetivos; 2) Proceso y estructura; 3) Participantes; 4) Recursos y 5) Éxito y medición de resultados.

Entonces, una buena forma para diseñar el sistema de solución de conflictos de una organización empieza con un estudio integral a través del cual se ha de buscar preparar un mapa que permita el mejor diseño del sistema, y para cuya guía se puede utilizar el marco presentado por Smith y Martínez, de la siguiente manera:

 

Objetivos

  1. Identificar los tipos de conflicto que el sistema manejará: por ejemplo, conflictos internos entre empleados, conflictos con clientes, conflictos con proveedores, conflictos entre gerencias, etc.
  2. Identificar los propósitos del sistema: prevenir los conflictos internos, reducir los costos de litigio laboral y/o mercantil, reducir la rotación de personal, mejorar el compromiso de los empleados, mejorar la reputación de la organización hacia afuera, etc.

Proceso y Estructura

Habiendo identificado los conflictos y objetivos que serán blanco del sistema, se deberá decidir el tipo de procesos para su puesta en práctica. Es decir, los métodos de solución de conflictos, que pueden ser más o menos formales. Así, el sistema puede incluir 1) métodos electrónicos de solución de conflictos; 2) entrenamiento en negociación integrativa y mediación para los empleados; 3) la instauración de un(a) ombudsman organizacional interno o externo; 4) procesos de mediación; 5) arbitraje, entre otros.

Participantes

Se deberá definir quiénes son los que participarán en el sistema, para quién se diseña. Empleados, clientes, gerentes, propietarios, entre otros. La correcta identificación de los participantes permitirá hacer un análisis de los intereses de cada grupo para tomarlos en cuenta al momento de diseñar el sistema y de esa forma robustecerlo.

Recursos

En este punto se deberá determinar la cantidad de recursos financieros y humanos que se destinarán al sistema. Se debe garantizar su puesta en marcha y la supervivencia del sistema a mediano/largo plazo de forma que sus resultados puedan sentirse apropiadamente.

Éxito y Medición de Resultados

Como parte fundamental del sistema se deberán trazar metas, establecer comités internos o externos de revisión de resultados y hacer reportes periódicos que permitan contrastar los objetivos originales con los resultados efectivamente obtenidos. Ello permitirá no solamente conocer el éxito del sistema, sino ajustarlo en la medida que lo requiera.

Conclusión

Este fascinante tema permite poner sobre la mesa otra área en que la negociación estructurada, la mediación, el arbitraje y otros métodos de solución de conflictos le son útiles a una sociedad. Los Sistemas son una versátil herramienta que funciona para organizaciones pequeñas y grandes, privadas y públicas.

Lo normal es que existan conflictos en una organización e incluso que dichos conflictos se conviertan en crónicos. Lo que no debe ser normal es que se ignoren o se repriman pues los daños y oportunidades perdidas redundan en una seria afectación a los intereses de la organización y sus cabezas.

No se puede curar todo con una aspirina, porque no todos los males son iguales. De la misma forma, todos los conflictos son distintos y por tanto en una organización pública o privada, la mejor forma de controlar los riesgos y prevenir costos desperdiciados es a través de la implementación de un Sistema de Solución de Conflictos.

 

 Para una propuesta de aplicación de Diseño de Sistemas de Solución de Conflictos en México: El Caso FICREA, próximamente en este espacio…

[1] Para mayor conocimiento sobre el Sistema, leer el artículo de su principal instrumentador, Diego Faleck http://www.law.harvard.edu/news/spotlight/ils/faleck.html

[2] El caso Engalla y la implementación del Sistema de Kaiser Permanente están ampliamente explicados en Smith, Stephanie, Martinez, Jan, An Analytic Framework for Dispute Resolution Systems Design, Harvard Negotiation Law Review, Vol, 14:123, 2009, p. 134, available online at http://www.hnlr.org/wp-content/uploads/2009/09/123-170.pdf

[3] Smith, Op. Cit. p. 126,

[4] Idem.