Fernando Navarro S.

fdonasa@gmail.com

Dos Casos

El 17 de julio de 2007, se desplomó un avión de la aerolínea TAM en la zona urbana de Sao Paulo, Brasil. 199 personas fallecieron al instante. En ese momento de dolor, también se detonaban lo que parecían inminentes años de juicios tortuosos, altamente emocionales y públicamente costosos para todos los involucrados en la búsqueda de reparación de daños a las familias de los fallecidos y deslinde de responsabilidades.

En otro lugar y en otro tiempo, en 1997 la empresa de servicios de salud del Oeste de los Estados Unidos, Kaiser Permanente, enfrentaba un proceso judicial adverso por no haber resuelto a tiempo, 6 años antes, un reclamo por negligencia al fallar en el diagnóstico temprano de un paciente de apellido Engalla. El reclamo original, siguiendo la cláusula de arbitraje a la que estaba sometido Engalla como consumidor de Kaiser, no pudo ser desahogado antes de su fallecimiento que ocurriría 144 días después de la reclamación y prácticamente 3 meses después del tiempo establecido por el contrato como plazo para iniciar el arbitraje. Es decir, se ponía en manifiesto un fracaso en el sistema de solución de conflictos de la empresa y en entredicho su reputación no solo por la sustancia del reclamo por negligencia médica, sino por un sistema injusto para resolver las controversias.

 

Sistemas de Solución de Conflictos

Empresas, entidades de gobierno, universidades, organizaciones de la sociedad civil y tantas otras organizaciones compuestas por seres humanos, tienen por ese motivo ―su naturaleza humana― y como inherente parte de su dinámica diaria la creación de conflictos derivados de errores o de encuentros de opiniones y percepciones. La forma en que dichos conflictos son canalizados, manejados o resueltos varía dependiendo de múltiples factores, y son abordados de formas muy distintas que pueden ir desde el abandono y olvido en un extremo, hasta la violencia y agresión en el otro. Ni el abandono, ni la violencia, ni un proceso largo o publicitado pasan sin dejar huella y sin implicar costos. En cualquier caso, una deficiente gestión de conflictos al interior de una organización impacta negativamente sus resultados.

Los casos de TAM y de Kaiser tienen en común que constituían una corriente sistemática de conflictos con similitudes entre sí pero con características individuales cada uno. En ambos casos, los involucrados y encargados de los respectivos liderazgos, decidieron tomar cartas en el asunto y buscar mejorar sustancialmente el estatus de las cosas a través del diseño de un Sistema de Solución de Conflictos.

En el caso del vuelo de TAM, se constituyó la “Cámara de Indemnización 3054” un sistema coordinado por el gobierno, que integraba arbitraje no vinculante, mediación y facilitación de reuniones[1]. En un año se resolvieron reclamos de 200 personas y el 90% de los asuntos que ya se encontraban en litigio. El suceso se reconoce como un éxito por todos los involucrados y derivó en un episodio similar cuando sobrevino la lamentable desaparición de un vuelo de AirFrance ocurrido un par años después.

El caso de Kaiser detonó una profunda transformación en el sistema de solución de conflictos de la empresa con sus clientes. Se constituyó un comité de expertos en solución de conflictos que llamaron “Blue Ribbon Panel” y que emitieron una propuesta que a la postre sería gradualmente implementado y que incluía la creación de un Administrador Independiente para encargarse de los arbitrajes, ampliar el número de árbitros disponibles, establecer un comité permanente donde todos los interesados (médicos, administrativos, personal, pacientes y familiares) estuvieran representados, la inclusión de mediación dentro de las opciones de solución, y de ombudsman organizacionales[2]. El sistema de Kaiser es un ejemplo para el mundo de la solución de conflictos. Kaiser Permanente ha logrado una notable eficiencia en tiempo y recursos, mediante una herramienta ampliamente reconocida como imparcial y justa.

Además de los ejemplos de Kaiser y TAM, podemos pensar en un banco que gestiona los conflictos de cobro a sus acreditados a través de procesos lentos, de choque e impersonales, y pierde dinero en ese camino al tiempo que deteriora su imagen pública. Una empresa desperdicia recursos, vulnera su reputación y limita su productividad cuando los conflictos internos no se gestionan adecuadamente, se ignoran o se reprimen, debilitando así la motivación y el compromiso de sus empleados con la empresa. Un gobierno municipal desperdicia recursos, o los deja de percibir, por no contar con sistemas claros, económicos y eficientes de solución de conflictos derivados, por ejemplo, del cobro de servicios municipales como el agua o impuestos como el predial.

Las organizaciones pierden valor y elevan sus riesgos cuando los conflictos son mal manejados. Ello ocurre a través de costos directos en litigio, a través de baja productividad de empleados desmotivados, mala imagen pública y reducción en las ventas y un largo etcétera.

En un sistema organizacional hay muchas posibles fuentes de conflictos crónicos acentuados por la incesante y competitiva economía global.

La corriente dentro del mundo de la solución de conflictos que pretende resolver este fenómeno es conocida como Diseño de Sistemas de Solución de Conflictos. Ésta se orienta a la creación de sistemas a la medida que a través de uno o más procesos internos de una organización, previenen, gestionan o resuelven una corriente de conflictos vinculados a la misma[3]. Encontramos ejemplos gráficos en los casos de TAM y de Kaiser, anteriormente explicados, pero los sistemas pueden tener múltiples y muy variadas caras. Un Sistema sirve a un amplio espectro de propósitos como:

1. La prevención de conflictos;
2. La transformación y reestructuración de relaciones;
3. Una mejor reputación de la organización tanto al interior como al exterior;
4. La satisfacción de las partes involucradas;
5. La reducción de costos;
6. Un manejo eficiente del tiempo invertido en la gestión de conflictos;
7. Una mejor organización en su conjunto.

Smith y Martinez[4] publicaron en 2009 un útil marco analítico en el que enumeran los distintos pasos para el diseño estructurado de Sistemas de Solución de Conflictos, encontrando los siguientes: 1) Objetivos; 2) Proceso y estructura; 3) Participantes; 4) Recursos y 5) Éxito y medición de resultados.

Entonces, una buena forma para diseñar el sistema de solución de conflictos de una organización empieza con un estudio integral a través del cual se ha de buscar preparar un mapa que permita el mejor diseño del sistema, y para cuya guía se puede utilizar el marco presentado por Smith y Martínez, de la siguiente manera:

 

Objetivos

1. Identificar los tipos de conflicto que el sistema manejará: por ejemplo, conflictos internos entre empleados, conflictos con clientes, conflictos con proveedores, conflictos entre gerencias, etc.
2. Identificar los propósitos del sistema: prevenir los conflictos internos, reducir los costos de litigio laboral y/o mercantil, reducir la rotación de personal, mejorar el compromiso de los empleados, mejorar la reputación de la organización hacia afuera, etc.

Proceso y Estructura

Habiendo identificado los conflictos y objetivos que serán blanco del sistema, se deberá decidir el tipo de procesos para su puesta en práctica. Es decir, los métodos de solución de conflictos, que pueden ser más o menos formales. Así, el sistema puede incluir 1) métodos electrónicos de solución de conflictos; 2) entrenamiento en negociación integrativa y mediación para los empleados; 3) la instauración de un(a) ombudsman organizacional interno o externo; 4) procesos de mediación; 5) arbitraje, entre otros.

Participantes

Se deberá definir quiénes son los que participarán en el sistema, para quién se diseña. Empleados, clientes, gerentes, propietarios, entre otros. La correcta identificación de los participantes permitirá hacer un análisis de los intereses de cada grupo para tomarlos en cuenta al momento de diseñar el sistema y de esa forma robustecerlo.

Recursos

En este punto se deberá determinar la cantidad de recursos financieros y humanos que se destinarán al sistema. Se debe garantizar su puesta en marcha y la supervivencia del sistema a mediano/largo plazo de forma que sus resultados puedan sentirse apropiadamente.

Éxito y Medición de Resultados

Como parte fundamental del sistema se deberán trazar metas, establecer comités internos o externos de revisión de resultados y hacer reportes periódicos que permitan contrastar los objetivos originales con los resultados efectivamente obtenidos. Ello permitirá no solamente conocer el éxito del sistema, sino ajustarlo en la medida que lo requiera.

Conclusión

Este fascinante tema permite poner sobre la mesa otra área en que la negociación estructurada, la mediación, el arbitraje y otros métodos de solución de conflictos le son útiles a una sociedad. Los Sistemas son una versátil herramienta que funciona para organizaciones pequeñas y grandes, privadas y públicas.

Lo normal es que existan conflictos en una organización e incluso que dichos conflictos se conviertan en crónicos. Lo que no debe ser normal es que se ignoren o se repriman pues los daños y oportunidades perdidas redundan en una seria afectación a los intereses de la organización y sus cabezas.

No se puede curar todo con una aspirina, porque no todos los males son iguales. De la misma forma, todos los conflictos son distintos y por tanto en una organización pública o privada, la mejor forma de controlar los riesgos y prevenir costos desperdiciados es a través de la implementación de un Sistema de Solución de Conflictos.

 

 Para una propuesta de aplicación de Diseño de Sistemas de Solución de Conflictos en México: El Caso FICREA, próximamente en este espacio…

[1] Para mayor conocimiento sobre el Sistema, leer el artículo de su principal instrumentador, Diego Faleck http://www.law.harvard.edu/news/spotlight/ils/faleck.html

[2] El caso Engalla y la implementación del Sistema de Kaiser Permanente están ampliamente explicados en Smith, Stephanie, Martinez, Jan, An Analytic Framework for Dispute Resolution Systems Design, Harvard Negotiation Law Review, Vol, 14:123, 2009, p. 134, available online at http://www.hnlr.org/wp-content/uploads/2009/09/123-170.pdf

[3] Smith, Op. Cit. p. 126,

[4] Idem.